Я нанял ее, сначала на неполный рабочий день, а потом взял копи-райтером. Через несколько лет она уехала из страны, чтобы работать в большом агентстве в Великобритании, и дослужилась там до должности креативного директора. Сегодня бывшая медсестра, Паулин Локиер — один из самых успешных специалистов по директ-маркетингу в Великобритании. В последний раз, когда я с ней встречался, Паулин привела прекрасный пример того, как давать инструкции сотрудникам. Я не уверен, что она придумала этот способ сама, но считаю необходимым поделиться им с вами.

КАКОЙ КРЕАТИВНЫЙ БРИФ ДАЛ БЫ ПАПА РИМСКИЙ?

Представьте себе, что Папа Юлиан II инструктирует Микеланджело по поводу важного нового проекта. Возможно, он сказал ему. «Пожалуйста, покрасьте потолок…» Возможно, он сказал: «У нас ужасные проблемы с сыростью и трещинами на потолке. Можете ли вы заделать их?» Возможно даже, он сказал: «Можете ли вы нарисовать пару библейских сцен — и разбросать вокруг ангелов, купидонов, чертей и святых?» Но, скорее всего, он сказал вот что: «Пожалуйста, покрасьте потолок нашей Святой церкви, во имя Господа нашего и для вдохновения Его народа». «И, Майк, я хочу, чтобы ремонт был долговечным, поэтому, пожалуйста, постарайтесь». В результате получилась Сикстинская капелла.

Папа Римский знал, что он хочет и почему. Он знал свою аудиторию. Он дал правильные указания, но оставил место для полета творческой мысли. Что еще важнее — ему удалось вдохновить Микеланджело.

Вдохновлять креативную команду — ваше дело. Как говорил рекламный гений Лео Барнетт: «Дотянитесь до звезд. Вы не поймаете их, но зато в вашей руке не останется комок грязи». Попросите вашу креативную команду дотянуться до звезд.

Разве не прекрасно было бы просто отнести свой проект в агентство и дать его команде возможность «делать свою работу»? Вам не пришлось бы подробно инструктировать их. Они бы и так точно знали, что делать. В конце концов, они ведь эксперты, не так ли? К сожалению, так не бывает.

Количество идей, вложенных ими в творческий процесс будет прямым результатом того, сколько идей и работы вы вложите в обсуждение проекта.

Даже если ваши сотрудники сделали десяток похожих проектов, вам ни за что не получить от них по-настоящему творческое решение проблемы, если вы просто попросите их «сделать так же, как в прошлый раз».

Я не могу передать вам, во время скольких планерок с моим участием было понятно, что (А) мой клиент не удосужился обдумать проблему или (Б) ему все равно. Такое отношение заразно, как чума.

Мои лучшие клиенты — те, что неизбежно получают лучшую работу — практикуют другой подход. К инструктажу по поводу нового проекта они готовят как можно больше информации. Среди их документов могут быть предыдущие пакеты рассылки и результаты по ним, пакеты рассылки конкурентов, анализ рынка и много другой важной информации. Понятно, что эти клиенты озабочены своей программой, им важны результаты — и я делаю все возможное, чтобы оправдать их ожидания. И это приводит меня к следующему пункту.

«Этот проект очень важен для нашей компании» — прекрасное начало собрания по поводу нового проекта. Или даже: «Я знаю, вам обязательно удастся великолепно выполнить этот проект!» У каждого из нас есть по крайней мере две передачи. Первая — это передача поддержания ведение бизнеса как обычно — тот же уровень отдачи, что и ежедневно. Вторая передача — продвинутая. Именно «на второй передаче» вы делаете нечто необычное.

Вы не просто занимаетесь необычным делом. Вы работаете над чем-то важным, чем-то, что полностью захватывает ваше внимание и требует приложения максимума усилий. И именно на этой передаче должна находиться ваша команда в то время, как она занимается вашей рекламой, вашей директ-маркетинговой кампанией или рассылкой по электронной почте. Как еще можно поднять их на эту передачу более высокого уровня?

Я разрабатывал программу для управляющей компании, и, когда программа была завершена, президент компании послал мне письмо. Он написал: «Я пишу, чтобы поблагодарить вас за лучшую директ-мар-кетинговую рассылку в такой специфической области как слияния и поглощения. Отклик на вашу рассылку был на 150 % выше, чем на любую другую программу, которую мы проводили до сих пор». Обратите внимание на то, что он сказал «вашу» рассылку, а не «нашу» рассылку. Почему он благодарил меня? В конце концов, он заплатил мне за работу. Своим письмом он показал, что он ценит мою работу. И можете быть уверены, я сделал все, что в моих силах, чтобы моя следующая работа для него была выполнена еще лучше.

Вам не обязательно ждать окончания проекта, чтобы показать вашу признательность. Это может быть уже слишком поздно. Есть много других способов дать понять креативной команде, что вы цените их усилия. Иногда об этом можно просто сказать.

Сколько раз можно обращаться к одним и тем же людям или к одному и тому же агентству, ожидая, что они придумают для вас что-то новое, свежее и отличающееся от предыдущего? Дважды? Три раза? Ответ может варьироваться, однако иногда стоит поменять коней, даже и на переправе.